Dacă ar fi să facem o analogie a unei organizaţii cu o maşină şi tu ai fi parte din întreg ansamblul, ce rol crezi că vei avea? La această întrebare, mulţi lideri ar putea răspunde că se văd drept “şofer” = “cel care fixează direcţia”, “volan” = “cel care controlează direcţia” sau “combustibil” = cel care dă energia necesară automobilului să se deplaseze” şi aşa mai departe.
Toate acestea sunt roluri reale ale unui conducător, indiferent cât de mică sau mare este organizaţia pe care o conduce, însă cred că mai există unul care într-un fel le eclipsează pe toate celelalte, iar el este rareori luat în considerare. Este vorba despre rolul de creator al automobilului.
Nimeni nu are o influenţă mai hotărâtoare asupra maşinii decât creatorul ei. Şoferul poate să vrea să se deplaseze cu 300km/oră, dar, dacă creatorul a gândit o limitare a vitezei la 200 km/ oră, dorinţa este în van… Dincolo de această analogie, în realitate, organizaţiile sunt sisteme vii, nu maşini.
Munca de creator de structură organizaţională se vede foarte bine în crearea sistemelor de măsură şi control ale organizaţiei, în rolurile şi procesele formale, în platformele interne de Comunicare, sau în şedintele desfaşurate.
În calitate de coach, mă uit la modul în care structurile influenţează comportamentul în cadrul companiei respective. Adică, cum structura maşinii influenţează comportamentul şoferului şi performanţele
sale. Termenul “structură” nu înseamnă doar “structură logică” sau, cum frecvent credem, organigramă. Structura unei organizaţii include şi “procedurile operaţionale” ale factorilor de decizie din sistem. Ca şi coach, am antrenat un antreprenor care a dezvoltat o afacere în domeniul auto, cu o structura vizibilă, foarte simplă: 2 linii de business – service auto şi leasing, fiecare având un manager şi o echipă alocată şi câteva funcţii de suport.
Aparent, structura era simplă… În realitate, antreprenorului îi dădea foarte multe dureri de cap şi îi ocupa întreaga zi. Avea ambiţia de a creşte cifra de afaceri, în condiţiile în care numărul de clienţi scăzuse. În timpul antrenamentului, a descoperit că, pe langă structura vizibila, exista şi o structură invizibilă, alcătuită din credinţele şi presupunerile lui despre piaţă, despre nevoile clienţilor şi ale angajaţilor, despre practicile lor de muncă consacrate, aptitudinile şi abilităţile pe care le aveau şi reţelele de relaţii pe care le-au dezvoltat. Iar acestă structură invizibilă genera anumite tipuri de comportamente, care îl împiedicau pe el, managerii lui şi echipele, să atingă obiectivele propuse: toate deciziile erau luate de antreprenor, 90% dintre clienţii celor 2 linii de business erau aduse de el, relaţiile cu clienţii erau ţinute de el.
Cei 2 manageri erau şi ei la fel de ocupaţi şi munceau realmente foarte mult. Însă repetau aceeaşi structură: angajaţii veneau către ei pentru orice informaţie sau decizie. Interfeţele lor unul cu altul în echipă, modul de colaborare, erau frecvent neclare şi, în multe activităţi, se suprapuneau – iar asta genera multă muncă pentru toţi, oboseală. Câteva credinţe vechi, precum “trebuie să fim foarte atenţi cu clienţii noştri, ca să nu îi pierdem”, genereau multă protecţie în relaţia cu aceştia (costuri nefacturate, întârzieri în plata facturilor, promisiuni făcute de clienţi şi încălcate).
Antreprenorul a făcut câteva modificări arhitecturale, în structura afacerii sale. A început să facă şedinţe formale de management cu managerii săi şi cu oamenii cheie, nu doar întâlniri pe genunchi. A început să delege responsabilitatea în jos, către angajaţi, şi să îşi optimizeze procesele interne de lucru, astfel încât fiecare angajat să facă ceea ce ştie mai bine şi să îşi asume responsabilitatea pentru acest lucru, ca şi când ar munci pentru sine.
Ceea ce a conştientizat antreprenorul mai sus amintit este că, dacă vrea să aibă succes, trebuie ca şi ceilalţi din sistem să aibă succes.
În loc de concluzie, o imagine care mi se pare reprezentativă pentru acest subiect: arhitectura străzilor unui oraş – o structură vizibilă, ce modelează felul în care se desfăşoară traficul. Iar acestă arhitectură impactează comportamentul tuturor participanţilor la trafic. Sau, cum spunea Winston Churcill “ne modelăm structurile şi ele ne modelează pe noi”.
Despre coaching
Coaching: înseamnă “antrenament” şi este un proces care a apărut în lumea sportului de performanţă. Se referă la un parteneriat între un coach (antrenor) şi clientul său, individual sau colectiv, care îşi doreşte să atingă un obiectiv anume, în sensul evoluţiei sau creşterii performanţei sale. Apărut in versiunea întreprindere la sfârşitul anilor ‘80 în Statele Unite şi ‘90 în Franţa, coaching-ul se defineşte drept un mod de asistare al dezvoltării individuale, de echipă si organizaţionale. Obiectivul intervenţiei de coaching este obţinerea de rezultate remarcabile într-o anumită organizaţie, arie sau proiect.
Procesul de coaching este constituit din asistarea, stimularea, facilitarea parcursului către potenţialul pe care îl are clientul şi vizează ca cineva să atingă rezultatele pe care şi le doreşte.
A avea un coach înseamnă a beneficia de un terţ de la care te poţi aştepta să-ţi stimuleze demersul, pentru a progresa. Înţeles ca mijloc de dezvoltare a uneia sau mai multe persoane, coaching-ul vizeaza domeniile cele mai diverse. Este binecunoscut în sport si în viaţa politică, iar acum se dezvoltă în organizaţii. Este un proces util atunci când managerii sau antreprenorii caută modalităţi de a trece simplu, natural, de la o etapă de dezvoltare la alta, sau când vor să atingă rezultate ambiţioase cu un consum optim de resurse.
(Articol publicat în revista AutoExpert Flote, luna noiembrie 2013)
Comentați?